Jelenleg Kína gazdasága átalakul a kettős keringés új fejlesztési mintájához, és a globalizáció stratégiai választássá vált a kínai vállalkozások hosszú távú fejlesztése szempontjából.
Mint a globális úttörője, a kínai építőipari gépipar nagymértékben vezeti a világot. A technológiai fejlődés és az ipari korszerűsítés erőteljes lendületével a kínai építőipari gépipar felgyorsítja a mélytengeri terjeszkedését, hogy jobban integrálja a globális erőforrásokat és tovább javítsa versenyképességét.
A magazin International Construction által kiadott 2025 -es globális építőipari gépgyártók 50 erős rangsorolása (sárga 2025. táblázat) 24 ázsiai vállalkozás van a listán, amelyek közül 13 Kínából származik. Az XCMG és a SANY a negyedik és a hatodik helyen áll, a piaci részvények 5,4% és 4,6%.
Érdemes megjegyezni, hogy a japán Komatsu továbbra is a legfontosabb építőipari gépek gyártója Ázsiában. Tavaly 26,624 milliárd dollár árbevételt ért el, ami 5,2% -kal növekedett az előző évhez képest. Piaci részesedése az előző év 10,4% -áról 11,2% -ra emelkedett, tovább szűkítve a rést az amerikai székhelyű hernyóval. A Caterpillar eladásai 7,7% -kal 37,844 milliárd dollárra csökkentek tavaly, és piaci részesedése 15,9% -ra csökkent.
Követőként a Komatsu globális bővítési útja jelentős hivatkozásokat kínál kínai társainak a kínai építési gépek iparának globalizációja során.
A regionális piacokról a globális piacokra költözõ vállalkozások esetében három fő átmenet van: először is, hogy a világon szabad piacok vannak kiaknázni; Másodszor, vannak olyan globális erőforrások, amelyek integrálhatók; Harmadszor, a világ legfontosabb vállalkozásainak versenyével szembesülnek. Ez azt jelenti, hogy az építőipari gépek iparában, amely a verseny méretarányán alapul, ha a mai kiindulási ponton áll, akkor előretekintőbb elképzeléssel kell rendelkeznie a globális nézetről.
Tehát, hogyan alakult ki a Komatsu, amely a második világháború alatt gazdasági összeomlást tapasztalt, a háború utáni gazdasági fellendülés, az elveszett évtizedek és az alacsony születési arány korszaka és az öregedő népesség korszakává vált a globális építőipari gépek iparának vezetőjévé és évelő bajnokává egy évszázad során?
1, Komatsu globalizációs útja
1. Tengerentúli felfedezés (1956 - 1970): A hazai piac konszolidálása és a termékkivitel feltárása
1921 -ben a Kudo Toshio gépjavító üzletet nyitott egy rézbányában Komatsu városában, az Ishikawa prefektúrában, Japánban. Ez volt a Komatsu kiindulópontja.
Az 1930 -as években a japán kormány mezőgazdasági gépesítést kért. Komatsu gyártotta Japán első lengő típusú mezőgazdasági traktorát, és elkezdett belépni a mezőgazdasági gépek ágazatába. A II. Világháború után, mint legyőzött ország, Japán extrém élelmiszerhiányokkal szembesült. A kormány megkezdte az új mezőgazdasági területek nagyszabású visszanyerését, ami Japánban a traktorok és a buldózerek iránti igény folyamatos növekedéséhez vezetett.
1952 -ben, mivel Japán visszanyerte szuverén nemzet státusát és a nemzetközi közösség tagját, Komatsu elkezdte kibővíteni tengerentúli piacát. 1955 -ben buldózereket exportált Argentínába, és 1956 -ban szerződést írt alá az építési gépek Kínába történő exportálására. 1958 -ban létrehozta első összekötő irodáját Indiában. A mezőgazdasági gépek, amelyeket traktorok és buldózerek képviselnek, az akkori exportálás fő terméke volt.
Komatsu globalizációs stratégiájának fordulópontja az 1960 -as években történt. Mindig volt egy magasodó hegy, amelyet Komatsu nem tudott legyőzni - Caterpillar. Abban az időben a Caterpillar skála tízszer nagyobb volt, mint a Komatsu, és termékminősége jóval jobb volt, mint a Komatsu. Az 1960 -as évek előtt azonban Komatsu elsősorban belföldön fejlődött ki, és nemzetközi üzlete nem folytatott közvetlen konfrontációt a Caterpillar -szal.
1963 -ban a japán kormány úgy döntött, hogy megkezdi a tőke liberalizációjának végrehajtását. Mivel az első nagyszabású külföldi befektetett vállalkozás belépett Japánba, a projekt a Caterpillar és a Japán Mitsubishi Heavy Industries közös vállalkozása volt. Ez arra késztette a Komatsu -t, hogy közvetlenül a Caterpillar hatással legyen a hazai piacon. Abban az időben széles körben pletykáltak arról, hogy ha a hernyó Japánban leszáll, Komatsu három éven belül megszűnik.
A Caterpillar nyomásának megbirkózásához Komatsu elkezdett végrehajtani az "A tervet", amelynek célja a japán ipari szabvány JIS, a TQC indítása (teljes minőség -ellenőrzés, átfogó minőségirányítási) tevékenységek javítása és a 3, {1}} buldozer alkatrészek javítása. Végül közepes méretű buldózereket indított, amelyek versenyezhetnek a hernyóval. Ugyanakkor a műszaki hiányosságok pótlására Komatsu egymás után együttműködött az American Cummins (Motors), a Biscaro (hidraulikus technológia) és a Nemzetközi Karmesterrel
hogy utolérje a kulcsfontosságú technológiákat.
Az "A tervben" a közepes méretű buldózerek tartóssági benchmarkingjának előmozdításával a Komatsu stabilizálta vezető pozícióját a japán bulldózer piacon. 1977-ben a japán buldózerekből származó Komatsu bevétele 2,5-szerese volt a Caterpillar-Mitsubishi-nak.
2. Kapacitás elrendezése (1971-1985): kezdeményezze a globális versenyt, és tartsa figyelembe a Caterpillar -ot
A hazai piac stabilizálása után Komatsu valódi globalizáció története 1970 körül kezdődött.
1971 -ben, a Bretton Woods rendszer összeomlásával, a japán jen elhagyta a rögzített árfolyamrendszerét, és úszó árfolyamrendszert alkalmazott. 1971 és 1985 között a japán jen árfolyama hosszú ideig felfelé emelkedett.
Ennek ellenére a devizatartalékok nyomása alatt a brazil kormány, amelyet a mexikói kormány és az indonéz kormány követ, egymást követően felkérte Komatsu -t, hogy hozzanak létre gyárakat országukban a termékek lokalizációjának elérése érdekében a beszerző országokban. Komatsu megragadta a lehetőséget, hogy előmozdítsa a gyárak építését a tengerentúlon, és fokozatosan elérje a lokalizációt.
Az 1985 -ös Plaza Accord után a japán jen gyorsan értékelte, és Komatsu felgyorsította a tengerentúli bázisok építését, előmozdítva a helyi gyárak létrehozását a fejlett országokban, például az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban és Németországban.
Eközben Komatsu továbbra is szorosan figyelemmel kíséri riválisát. A 1972-1973 -ben a Komatsu javasolta a "B terv" -t, azzal a versenyképes gondolkodásmóddal, hogy a "támadás a legnagyobb védelem", és előterjesztette a "felzárkózás és a Caterpillar meghaladása" szlogenjét.
A Caterpillar stratégiájával ellentétben az üzleti evolúcióra összpontosítva, a Komatsu alapvető ötlete ebben az időszakban a termékfejlesztést és a költségcsökkentést fegyverként való felhasználása és termékeinek piaci részesedésének növelése azáltal, hogy olyan termékeket fejlesztett ki, amelyek meghaladják a Caterpillar termékeit.
Pontosabban, a Komatsu a nagy transzge buldózerek fejlesztésére és a tengerentúli terjeszkedés előmozdítására összpontosított, kezdetben márkahatást létrehozva. 1968 -ban a Komatsu korábban kezdte meg a hidraulikus kotrógépek gyártását, mint a Caterpillar. Az ipari igények előretekintő fejlesztése alapján a mérnöki építéstől az építési piacig a Komatsu a hidraulikus kotrógépekre és rakodókra összpontosította kutatási és fejlesztési erőfeszítéseit, és előmozdította a termék iterációját és korszerűsítését.
Ezenkívül 1970 és 1980 között az Egyesült Államok két olajválságot tapasztalt, amelyek folyamatosan emelkedtek a nyersolaj árainak, és hatással voltak a hagyományos ipari óriásokra. A Komatsu termékek jó üzemanyag-megtakarító tulajdonságokkal rendelkeznek, megfelelnek az olajválság által előidézett üzemanyag-megtakarítási igényeknek
A vezető hidraulikus technológia kihasználásával és az olajválság által okozott lehetőségek megragadásával sikeresen létrehozta az Egyesült Államokban egy határozott lábát, fokozatosan szilárd piaci pozíciót építve az Egyesült Államok piacán, és elérve az értékesítés és a piaci részesedés növekedését. 1984 -ben a Komatsu amerikai piacon történő értékesítése 130 millió dollárról 300 millió dollárra emelkedett, és piaci részesedése az amerikai építési gépek piacán elérte a 10%-ot.
3. Globális integráció (1995 -): A hatékonyság javítása a globális integráció révén, és stratégiai piacok kialakítását
A tengerentúli piaci elrendezés befejezésével és a nyugati gazdasági növekedés lelassulásával a nagy növekedés korszaka véget ért.
2001 -ben Komatsu hiányos válsággal szembesült. Sok más japán vállalkozáshoz hasonlóan a Komatsu is jelentős számú leányvállalatot hozott létre az üzleti diverzifikáció előmozdításában a múltban viszonylag hosszú ideig. A gazdasági helyzet csökkenésével azonban ezeknek a vállalatoknak sok része veszteséges vállalkozássá vált.
Ezzel a válsággal szemben a Komatsu elkezdte végrehajtani az üzleti struktúra reformját, és alapos áttekintést készített az összes üzleti szegmensről. Az üzleti fúziók és az átszervezések kérdésével kapcsolatban Komatsu alapvető hiedelme az, hogy "függetlenül attól, hogy milyen üzleti tevékenység is, csak azáltal, hogy a világ egyik legfontosabb pozíciója lehet a heves versenyen, és túlélheti".
Ezért Komatsu folyamatosan végrehajtotta üzleti és termékeinek kiválasztását és koncentrációját. Az akkoriban követett politika az volt, hogy "csak a saját egyedi technológiájával rendelkezik, hogy ezek a technológiák elérjék az átfogó hatás céljait, és arra törekszenek, hogy az üzlet a világ első vagy második számúvá váljon".
Eközben a Komatsu előmozdítja a globális konszolidált műveleteket, amelyek alapvető tartalma a következő két pontot tartalmazza: (1) A működés szempontjából alaposan elősegíti a belépési országok lokalizációját. (2) Termékgyártás, alaposan átadva a japán megközelítést a helyi térségben.
A Komatsu globális egyesülési művelete célja a helyi társadalom elfogadása azáltal, hogy alaposan végrehajtja a lokalizált menedzsmentet és kinevezi a helyi alkalmazottakat menedzsment káderekként, azzal a várakozással, hogy a helyi közösségben gyökerező műveleti mechanizmus létrehozása. Ugyanakkor magabiztosak a japán hazai termékgyártás versenyképességében, de nem pihennek babérjaikon. Ehelyett a kiválóságra törekszenek és alaposan elősegítik a japán stílusú gyártást a helyi gyárakban. Mivel a "Japán Komatsu" a "világ Komatsu" eredete.
Ezenkívül a Komatsu továbbra is elősegíti globalizációs stratégiáját, mélyreható fejleményeket folytat Európában és az ázsiai-csendes-óceáni térségben párhuzamosan terjeszkedik. A WTO-t 1995-ben hozták létre, csökkentve a tarifát és a nem tarifális akadályokat az országok között, és elősegíti a nemzetközi kereskedelem növekedését. Az ázsiai országok gyorsan növekedtek a gazdaságban azáltal, hogy növelik az exportlehetőségeket azáltal, hogy csatlakoznak a WTO -hoz, és nagy mennyiségű közvetlen külföldi befektetést vonzanak a jogi és a szabályozási környezet javításával. Komatsu alkalmazkodott az időkhöz és egymás után létrehozott lokalizált gyárakhoz Kínában, Thaiföldön és Indiában.
2. Két alapvető betekintés Komatsu globalizációjából
A Komatsu globális vezetése és a "Komatsu modell" elnevezésének lényege két szempontból származik: az egyik az, hogy megőrizze vezető helyzetét a gyártási területen, a másik pedig a műveletek lokalizációjának előmozdítása.
1. Fenntartja a gyártási vezetést
A globális versenyképesség alapja a technológiai vezetés és a gyártás mérete. A Caterpillar -szal a hazai piacon való verseny korai napjai óta a Komatsu mindig nagy jelentőséggel bírt a termékkutatásban és fejlesztésben. A vezető gyártási kapacitásának biztosítása érdekében a Komatsu elsősorban három jellegzetes tulajdonsággal rendelkezik:
• Abszolút előny projekt a termékfejlesztésben
A Komatsu nem alkalmaz egalitárius megközelítést a termékfejlesztésben. Komatsu úgy véli, hogy csak azáltal, hogy maximalizálja képességeit azon a terepen, hogy kiemelkedik, lehet -e termékei, és ezáltal javíthatják a márkatudatosságot. A személyre szabott termékek és technológiák fejlesztése érdekében a Komatsu új termékfejlesztési mechanizmust kezdeményezett, amelyet "Absolute Advantage Project" néven ismert.
Az "abszolút előnyöként" elismert projektnek meg kell felelnie a következő követelményeknek: Először is kiemelkedő funkciókkal kell rendelkeznie számos fontos teljesítmény- vagy specifikációs mutatóban, amelyekkel a versenytársak nem tudnak utolérni, még ha több évig is tartanak. A második az, hogy a meglévő termékekkel összehasonlítva a költségek több mint 10%-kal csökkennek, és az ebből a részből megtakarított erőforrások az abszolút előny elérésére szolgálnak.
• Az alapkomponensek integrált fejlesztése és előállítása
A termelést ott hajtják végre, ahol van kereslet. Ez a Komatsu alapelve, de van egy kivétel e elv alól: az "A osztályú közgyűlések" teljes egészében a japán Komatsu gyáraiban készülnek.
Ennek mögött nemcsak az alapvető versenyképesség feletti helyi ellenőrzés figyelembevétele, hanem az ellátási lánc együttműködésének figyelembevétele is. Egyrészt a kutatás és a fejlesztés elválasztása a termeléstől jelentősen korlátozza a termékinnováció és alkalmazás hatékonyságát. Másrészt, ha a helyi ellátási lánc nem érett, akkor az is korlátozza az innováció átalakulását. Ezért mindaddig, amíg létezik a Japánban a releváns ipari lánc képességek, Komatsu alapelve az alapvető alkotóelemek Japánban történő koncentrálásának alapelve nem változik.
• Nevelje elő a szülő-támogatási gyár rendszert, hogy továbbadja a japán gyártást a helyi térségbe
Az 1990-es években, míg Komatsu népszerűsítette globális gyár elrendezését, annak ellenére, hogy a hazai bérszint korlátozta, továbbra is megtartotta nagyszabású buldózer-projektjeit, a motorgyárakat, a fejlett alkatrészeket technológiai előnyökkel és hidraulikus gépgyárakat, amelyeket erősen befektetett az épületbe, Japánban.
A gyári gyártási rendszer szempontjából a Komatsu bevezette az "Anyagyár" rendszert. A külföldön gyártott termékek ugyanazon modelljéhez az anya gyárának felelősnek kell lennie a leányvállalat QCD -jéért (minőség, költség és szállítási idő). Ha egy új modellt egy tengerentúli gyárban gyártanak, a szülőgyár technikusai útmutatást nyújtanak a berendezések beszerzéséhez, a költségkezeléshez és a készletkezeléshez üzleti utakon vagy online találkozókon keresztül.
A japán anya gyáraknak a helyi kádereknek és az alkalmazottaknak kell képezniük a technológiaátadás elérése érdekében. Ez egyáltalán nem olyan feladat, amelyet pusztán az ott álló néhány japán ember végezhet el. A helyi káderek közül és az alkalmazottak közül ki kell választani a megfelelő káderekhez megfelelő káderekhez szükséges jelölteket a felső vezetési csapat kibővítésére és megerősítésére szolgáló képzés céljából.
2. elősegíti a műveletek lokalizációját
Komatsu globalizációs célja a "műveletek lokalizációja" elérése. A tengerentúli gyárépítés korai kezdeményezése óta Komatsu megközelítése mindig az volt, hogy függetlenül attól, hogy melyik országban épül egy gyár, valóban helyi gyártóüzemnek kell lennie, nem pedig egy egyszerű összeszerelő üzemnek.
A "tengerentúli vállalkozások üzemeltetésének a helyi emberekre való megbízása" a Komatsu alapvető politikája. A Komatsu tengerentúli termelési bázisának vezető vezetői többnyire helyiek, és nagyrészt a döntéshozatali erőt a helyieknek delegálják.
Vegyük példát Kínának. Komatsu 1995 körül kezdett fontolóra venni egy értékesítési hálózat létrehozását Kínában, és ez volt az az időszak is, amikor Kínában közvetlen beruházások révén kezdte el a lokalizált termelést.
Abban az időben Kínában hiányzott az értékesítési hálózatok, és a meglévő hálózatok megszerzésével lehetetlen volt elérni ezt a célt. Komatsu úgy döntött, hogy a 31 tartományban felállít egy ügynökséget, és a kínaiakra bízza őket.
Mivel a kínai ügynökök között nem volt erőforrás, Komatsu biztosította a Komatsu tulajdonában lévő felszerelést az ügynökségi üzletek számára a kijelzőhöz, lehetővé téve a felhasználók számára, hogy megnézhessék a tényleges termékeket, és elvégezzék a tesztmeghajtókat is. Ilyen módon az ügynökségi üzletek esetében nem kell ezeket a kijelzőeszközöket a gyártóktól jelenleg egyenesen megvásárolni. Ezért inkább elősegíti annak lehetővé tételét, hogy az ügynökség pontokat összpontosítson a termékértékesítési üzletre.
A Komatsu elősegíti a kínai piacon bevezetett "nulla keringési leltár" modellt a világ más régióiba. A "nulla keringési leltár" végső célja az, hogy teljes mértékben elérje a "leltár -megjelenítést" azáltal, hogy a kereskedők leltárát nullára csökkenti, hogy elkerülje azt a helyzetet, amikor a kereskedőket a túlzott leltár zavarja.
A termék lokalizációja szempontjából az az oka, hogy a Komatsu termékek képesek voltak elérni a lábát és kedvező véleményeket kapni a kínai piacon, pontosan azért, mert a Komatsu üzemanyag-hatékonyságú és tartós hibrid kotrógépeket nyújtott, amelyek megfelelnek a kínai piac igényeinek, amelyet a magas felhasználás intenzitása jellemez.
Az ellátási lánc lokalizációja szempontjából, az "A osztályú alkatrészek" alapon kívül, a Komatsu Japánban található ellátási lánc -szervezettel rendelkezik, amelyet "Zöld Külföldi Egyesület" elnevezésű. A nagyvállalatok közül a kétharmados kis- és középvállalkozásokból áll, amelyek hosszú ideje szállítják a Komatsu-nak alkatrészeket. Ennek a szövetségnek az a célja, hogy lehetővé tegye a tagvállalatok számára, hogy megosszák a Komatsu és testvére vállalkozásainak tapasztalatait a minőségirányításban és a gyár működésében, ezáltal átfogóan javítva a kiszervezett vállalkozások általános szintjét.
Miután belépett a kínai piacra, Komatsu létrehozta a "Zöld Külföldi Szövetség" kínai változatát. Miközben felszólította a japán „zöld külföldi szövetség” tagvállalatait, hogy fektessenek be és hozzanak létre gyárakat Kínában a helyi termelésre, a Komatsu szintén erősen támogatta a kínai helyi külföldi szövetkezeti vállalkozások ellátási láncait.
Végül, a szervezeti lokalizáció szempontjából a kínai 16 leányvállalat nem kezelte önállóan olyan ügyeket, mint a személyzet, a pénzügyek és a jogi ügyek. Ezen menedzsment ügyek számára az elfogadott megközelítés az, hogy Komatsu regionális székhelye egyenletesen kezelje őket Kínában. Ez a megközelítés maga a leányvállalatok felső vezetésének lokalizációjának előfeltétele.